Bude kreativita a zápal konkureční výhodou?

Podívejme se na dnešní vzrůstající tempo změn, možná je to již určité klišé, ale která společnost si může být jistá svým dlouhodobým úspěchem? Vždyť v některých odvětvích se mění lídři velmi rychle - v řádu let. Kolik nových produktů vystřídalo ty staré například v IT odvětví za posledních 5 let, uživatelé se přesouvají ke stále lepším a kvalitnějším službám a produktům. A jaké jsou schopnosti, které pomáhají vytvářet a přinášet takové produkty a služby, které jsou lepší než stávající konkurence? Na tyto otázky se mimo jiné dívá Gary Hamel ve své knize - Na čem dnes záleží.

Lidské schopnosti můžeme rozdělit do následující hierarchie (podobně jako Maslowova pyramida)

1. Disciplína - každý den lidé přijdou do práce, dodržují pravidla
2. Pečlivost - zaměstnanci tvrdě pracují, jsou ochotni zůstat v práci, dokud není úkol hotový a vnímají osobní povinnost za podat skvělý výkon
3. Kvalifikace - vysoký intelekt, odborné dovednosti, kvalitní studium
4. Iniciativa - lidé nečekají na příkaz něco udělat, nenechají se omezit popisem práce, vyrazí pohotově do akce, kdykoliv narazí na nějaký problém
5. Kreativita - zpochybňují konvenční přístupy, poohlížejí se po nových nápadech z jiných oborů, sledují trendy
6. Zápal - zaměstnanci vidí práci jako poslání, jak změnit svět k lepšímu, horliví jedinci, kteří vidí malý rozdíl mezi prací pro sebe nebo pro jiné, vydávají ze sebe v zaměstnání maximum, jsou opravdu angažovaní a ne jenom přítomní.

V průběhu pracovního života se postupně rozvíjíme a stoupáme po této hierarchii vzhůru. Problém je v tom, že první tři stupně jsou dnes globálně dostupné - jsou to komodity. Společnosti mají přístup k těmto schopnostem globálně v Číně, na Filipínách, v Indii, v Rumunsku apod. Čím se tedy můžeme odlišovat, vymezovat oproti globální konkurenci? Mohou to být právě schopnosti na vyšším stupni - iniciativa, kreativita a zápal. Ty se totiž nedají lehce jen tak někomu nařídit a přitom vytvářejí největší hodnotu. Lidé mají sami na výběr, zda-li budou každý den využívat své vlohy, uplatňovat svoji představivost a nadšení.

Velmi zajímavým ztělesněním odlišného způsobu vedení firmy, kde se daří posilovat v lidech schopnosti na vyšším stupni je společnost Morning Star. Zřejmě patří k určitému výjimečnému druhu, avšak myslím, že si zaslouží pozornost, zvláště pak také proto, že to není designová nebo marketingová agentura, IT Start-Up či jiné v tomto směru progresivní odvětví. Morning Star je společnost (dalo by se říci továrna), která zpracovává "pouze" rajčata.

V Morning Star sázejí především na sebe-management. Každý nový kolega si projde velmi intenzivním školením, kde se kromě sebe-managementu dozví vše o tom jak firma funguje, jaké jsou její finanční aspekty a jaká jsou ve firmě nepsaná pravidla - firemní kultura. Hodnoty, které vyznávají jsou formulovány jako

"Lidé budou sami sebou řízení profesionálové, kteří iniciují komunikaci a spolupráci s kolegy, zákazníky, dodavateli i partnery z odvětví bez instrukcí nadřízených". 

Zaměstnanci Morning Staru nejsou zařazováni do žádných škatulek či pracovních pozic, sami si odpovídají za vypracování popisu vlastních úkolů a odpovědností a jak přispějí k celkovému úkolu firmy. Lidé jsou součástí malých týmů, které mají k dispozici jasný přehled o svých ziscích či ztrátách. Sami rozhodují, zda-li potřebují dalšího kolegu, či nakoupit nový nástroj, ostatně, kdo jiný by to měl vědět lépe, než lidé, kteří tyto nástroje přímo potřebují. Každoročně se týmy scházejí a uzavírají vzájemně společné dohody o tom, kdo co kdy a jak bude poskytovat. Tím se přenáší odpovědnost přímo na týmy a lidi v nich.

Pokud se Vám zdá téma přinejmenším zajímavé, více si můžete o společnosti Morning Star, o inovaci, o tom, že lze kreativitu trénovat, či dalších podobných příkladech přečíst v knize Garyho Hamela - Na čem dnes záleží.

Spasí SCRUM Váš vývoj softwaru?

Agilní metodika SCRUM je již poměrně dlouhou dobu (asi tak dlouho, co vývoj software není považován za sériovou výrobu) velmi populární metodou v oblasti vývoje softwaru. Dokonce bych se ji nebál označit tak, jak je často vnímána mezi vývojářskou komunitou, jako určitou "trendy" metodiku, kde se "jde přímo na věc". Domnívám se, že SCRUM je mimo jiné velmi populární díky tomu, že je především jednoduchý a základní principy lze vstřebat během krátké chvilky studování. Otázkou však zůstává, proč tak často dochází k selhání použití této metodiky. Mnoho pokusů zavést SCRUM do firemního prostředí vývoje software ztroskotá a když se to nakonec nějak podaří, tak většinou až na několikátý pokus. Agilní metodika SCRUM není totiž všelékem na problémy, které se vyskytují během vývoje. Pokud se nám například na samotném začátku nedaří se zákazníkem domluvit a vyjasnit si rozsah projektu, tak použití agilního přístupu, s tím, že se rozsah nějak dospecifikuje během projektu, je většinou cesta do pekel. 

Principy metodiky SCRUM jsou skutečně triviální. Na internetu lze najít bezpočet zdrojů a mnoho knih, které velmi rychle vysvětlí základy. Jakým způsobem organizovat tým, jak rozdělit role, které schůzky naplánovat, jak mají dlouho trvat, jak definovat produkt nebo jak produkt postupně sledovat. Specifikace neobsahuje mnoho tisíc stran jak je to v případě jiných metodik vývoje, ale poměrně jednoduše a přímočaře podává recept na vývoj software. Celé se to jeví možná až příliš snadné, tak v čem je vlastně háček? 

Osobně si myslím, že zavedení a používání SCRUMu nespočívá primárně v samotném použití metodiky a jejich základních pravidel (což je dle mého názoru triviální záležitost), ale v samotné filosofii přístupu. Pokud totiž aplikujeme metodiku do prostředí, kde lidé nejsou ochotni měnit svůj způsob myšlení, firemní kultura je postavená na úplně jiných základech a není v souladu s obecnými principy SCRUMu, tak jenom těžko ve finále dosáhneme výraznějšího úspěchu. SCRUM je o lidech, o týmu a především o komunikaci. Z tohoto pohledu je zásadní a klíčová role SCRUM Mastera, což by měl být člověk, který má zkušenosti s vedením lidí, dokáže vybudovat v týmu důvěru, rozvíjí jeho kompetence tak, aby byl tým schopen sám jednat a rozhodovat, posiluje odpovědnost členů za vlastní práci, podporuje věcné konflikty a jejich řešení a hlavně podporuje komunikaci. Ve zkratce Scrum Master by měl být zkušený lídr, který dokáže vytvořit skutečný tým (dnes je týmem označováno téměř cokoliv, kde se vyskytuje nějaká skupina lidí) a soustředí se primárně na to, aby byl tým dobře "promazaný" a správně fungoval.

(Ve SCRUMu se v týmu preferuje osobní komunikace, pro ilustraci si uveďme jeden příklad. Mark Cohn, jeden z guru agilních přístupů, ve své publikaci User Stories Applied doporučuje postup, který se vztahuje k definici požadavků na produkt. User story (požadavek) musí být napsaná na lístek tak, aby během schůzek podnítila tým k diskuzi, jak user story naimplementovat, pokud žádná taková diskuze nevznikne, pak je user story zřejmě napsaná špatně - možná příliš obecně a je ji nutné přepsat a zjednodušit.)

Pokud se tedy chystáte zavést SCRUM, tak je dobré se soustředit na vhodný výběr lídra týmu (Poněkud často je volen největší expert v týmu, což nemusí být dobrá volba. Asi v tom bohužel většinou hraje roli možnost vertikálního kariérního růstu.). Dále zhodnotit současné nastavení firmy, jak jsou lidé zvyklí pracovat a přemýšlet, jaká kultura se ve firmě nosí, jak jsou zaměstnanci přístupní ke změně, jak je prostředí transparentní a důvěryhodné, či autoritativní nebo podléhá zvýšené kontrole. Co je dobré si uvědomit, že SCRUM se zpravidla podaří nasadit až na několikátý pokus, což dokládá to, že konkrétní postup metodiky můžeme uvést v život hned, ale změna přístupu a myšlení trvá chvíli déle.

(Uveďme si jeden ilustrující případ, kdy se agilní metody zaváděly do společnosti, která zaměstnávala cca tisícovku COBOL vývojářů, jejichž průměrný věk se blížil k 50 rokům a byli zvyklí pracovat jistým způsobem řadu (desítky) let. Pak přišlo rozhodnutí změnit způsob vývoje na agilní a tím pádem zrychlit dodávku software. Ve výsledku, po mnoha problémech, se musel vytvořit zcela nový postup-rámec, který specifikoval a blíže vysvětlil, kdo má co přesně dělat a tento postup se zaváděl více jak rok.)

Je k něčemu leadership programátorovi?

Proč by se měl vlastně programátor zajímat o něco jako je leadership? Proč je takové téma zajímavé a důležité? Narazil jsem na tyto otázky během Software Summer Campu, kde jsme si obecně povídali o projektovém managementu v praxi. Nebylo to poprvé, kdy jsem se během workshopu setkal s podobným dotazem a možná trochu odmítavým postojem. Já osobně si myslím, že tato problematika je důležitá nejenom pro manažery, ale i pro vývojáře, řekl bych vlastně pro každého. Ostatně také v naší firmě se snažíme tyto principy podporovat u každého zaměstnance. Pokusím se načrtnout jeden z mnoha úhlů pohledů na věc, který může může celou věc více přiblížit.

Vypůjčím si proto jednu předpověď, kterou vyřkl guru managementu Peter F. Drucker. Ve zkratce, až o naší době budou někdy v budoucnu s odstupem psát historikové, tak nebudou zmiňovat vynálezy současné doby, jako je Internet, nebo mnohá zařízení spojená s dramatickým technologickým pokrokem, ale zásadní bude změna podmínek života lidí, kteří mají poprvé možnost volby. Co se za touto předpovědí vlastně skrývá si zkusme popsat na modelovém problému.

Zkuste si představit, že jste lovec a žijete ve věku lovců a sběračů, jediné co umíte je lovit a sbírat a to jsou vaše schopnosti a znalosti. Najedou uvidíte zemědělce, který celý rok něco ryje, zasévá, zalévá a po celkem dlouhou dobu nic z toho. Avšak až sklidí, tak dokáže vyprodukovat mnohonásobně více než lovec, nicméně k tomu, aby toto dokázal, musí mít úplně jiné schopnosti, znalosti a dovednosti než měl lovec, který ho není schopen se svými současnými znalostmi napodobit. Stejně tak si představme industriální éru, získáte nové schopnosti, dovednosti a znalosti k tomu jak postavit továrnu, optimalizovat úspory z rozsahu, dělit a delegovat práci, využít specializaci a tak vyprodukovat mnohonásobně více než zemědělec. Pravděpodobně s nástupem industriální éry přijde většina zemědělců o práci, protože nemají nové potřebné schopnosti stejně jako většina lovců při nástupu zemědělců. Ti, kteří zůstali, se museli přizpůsobit a vytvořit industrializované zemědělské podniky.

A co se děje nyní? Přecházíme do informačního věku. V industriální éře byl nejdůležitější kapitál a výrobní zařízení, lidé byli vnímáni pouze jako výrobní jednotky. V informačním věku je tomu jinak a nastupuje do popředí člověk a jeho znalosti. Jak tedy můžeme aplikovat stejné postupy, dovednosti a schopnosti z industriálního věku na znalostního pracovníka? Jak můžeme dosáhnout mnohonásobně vyšší produktivity v informačním věku? Použitím například ověřených "motivačních" postupů jako metody cukru a biče? Je nutné najít nové postupy, získat nové znalosti a v té fázi předělu se možná nacházíme.

Zřejmě dojde k postupné automatizaci výrobních postupů a pak možná většina lidí, kteří byli používání jako výrobní jednotky, přijde analogicky o práci.  Bude větší poptávka po lidech, kteří ke své práci potřebují hlavně hlavu a myslet, přinášet nové nápady, vysokou přidanou hodnotu. Tito lidé budou zřejmě pracovat  jinak než v osmihodinových směnách, budou vyžadovat jiný přístup od svých kolegů a budou nuceni hlavně řídit a vést sami sebe. A to není nic jiného než leadership (v anglosaském významu), který rozvíjí vedení sama sebe a poté i vedení ostatních.

Je možné, že se pan Drucker ve svých vizích mýlí, ale mně osobně to přijde celkem smysluplný úhel pohledu. I díky přispění IT oblasti jsme opravdu na jakémsi prahu toho, kdy se mění paradigma, jak lidé pracují. Potřebují ke své práci převážně hlavu, to znamená, že musejí vytvářet takové prostředí, které umožní efektivní práci znalostního pracovníka a maximální využití jeho schopností a potenciálu. Management 20. století byl o mnohonásobném zefektivnění průmyslové výroby a produktivity manuálně pracujících dělníků, management 21. století bude o tom jak využít a několikanásobně zefektivnit produktivitu znalostních pracovníků.

Jinými slovy si myslím, že leadership bude do budoucna nezbytný pro každého znalostního pracovníka (tedy i vývojáře), jelikož díky zvyšování efektivity bude volba a odpovědnost především na něm (vedení sama sebe). S dosahováním lepších výsledků bude také nutně spojeno i nastavení správných vnějších podmínek jako například ukazuje problematika svobody v práci.

Má hierarchie v IT firmě své místo?

V návaznosti na článek o Dvou vlcích a pyramidě, bych také rád připojil jeden praktický příběh, jak jsme ve společnosti zvýšili hierarchii řízení, která měla za cíl podporovat větší odpovědnost zaměstnanců, proaktivitu a tím pádem nepřímo i svobodu v práci.

Když jsem minulý rok navštívil konferenci Naživo ve Vzletu, tak jsem stále přemýšlel o tom, zda-li vytvoření pevnější hierarchické struktury není příliš v rozporu s tím, co se nyní trendy prosazuje a to je co možná maximální zploštění firemní struktury a nevytváření tak zbytečně vztahů typu nadřízený a podřízený.

Nyní jsem přesvědčen, že to svůj smysl mělo a to z několika důvodů. Předchozí struktura oddělení čítala zhruba 80 lidí a měla jednoho hlavního vedoucího. Ten sice měl další zástupce, kteří měli na starost lidi pod ním. Avšak vztahy byly spíše ve formální rovině, jelikož prakticky s nimi nepřicházeli během roku do kontaktu, protože pracovali na něčem jiném. Jednou z hlavních věcí, co jsme chtěli více prosadit, byla možnost poskytování kvalitní zpětné vazby a to se v tomto počtu ne úplně ideálně dařilo. Cílem nového uspořádání bylo vytvoření menších jednotek s vedoucím, který s lidmi primárně spolupracoval a měl u nich vybudovanou morální autoritu. Člověk, který byl ke skupině blíže, ji dokázal lépe vést a samozřejmě dále rozvíjet.

Po roce již můžeme říct, že záměr se daří plnit. V jedné ze tří částí oddělení dostáváme od nových kolegů zpětnou vazbu, že sice vnímají organizační strukturu, která má více úrovní, ale jinak se jim zdá přístup všech kolem "plochý". V jiné části oddělení jdou změny výrazně pomaleji, jelikož již na začátku byl k věci skeptičtější přístup a tato část vyznává trošku rozdílné principy, což se dá měnit asi vždy trochu složitěji a pomaleji. Avšak ledy se také začaly již pomalu hýbat a i tady vnímáme určitý posun kupředu.

Co jsem tím chtěl vlastně říct? Že z mého pohledu není možná ani tak důležité o jaké přesně organizační struktuře se bavíme a jestli má mnoho nebo málo úrovní, ale spíš o kultuře, kterou v rámci organizace vytváříme, o hodnotách a principech, které prosazujeme. Hierarchická struktura organizace má své místo a své výhody jak uchopit větší celek a ten smysluplně řídit i vést.  Může být sice zneužívána k prosazování formální autority a k mocenským bojům, nicméně dle mého názoru je tato otázka celá spíše o tom, jak se daří nebo nedaří vytvářet tu správnou firemní kulturu, která podporuje rovné vztahy.